Ledelse opad – de hemmelige våben

af Brian Dahl

”Ledelse opad” hvad er det nu for noget pjat, og giver det overhovedet mening med sådan et begreb. Det mener direktøren for Krifa, Søren Filbert ikke. (jf. en lille meningsudveksling på LinkedIn, hvor han henviser til denne artikel) Han mener, at det er helt urimeligt, at tale om at en medarbejder skal lede sin leder, eftersom magt og ansvar hænger sammen, og eftersom medarbejderen typisk i givet fald kun vil have ansvaret, og ikke magten. Imidlertid mener jeg, at det afhænger af, hvad man lægger i begrebet ”ledelse”, og set ud fra en klassisk forståelse (”at lede og fordele arbejdet” og ”hyre og fyre”), forstår jeg godt indsigelsen fra fagforeningen. En almindelig og udbredt definition af ledelse er imidlertid:

At opnå resultater gennem andre

Det vil jeg også mene, at man kan via sin chef, og begrebet ”ledelse opad” har efterhånden fået bidt sig fast. Det er dog mit indtryk, at det ikke er alle mellemledere der forholder sig til det, ligesom det nok heller ikke er alle ledere af mellemledere, der vil tillade begrebet udfolde sig.

Ledelse omfatter i øvrigt også ledelse via sideordnede og underordnede, og endeligt er der også begrebet selvledelse. Det giver derfor mening, at tale om 360 graders ledelse. Penslet lidt mere ud:

  • Ledelse nedad (medarbejderne).
  • Ledelse på tværs af organisationen (andre ledelseskollegaer)
  • Ledelse bagud i markedet (kunder, leverandører, samarbejdspartnere)
  • Ledelse af een selv
  • Ledelse opad (chefen eller cheferne i en matrix organisation)

A. Hvilke af ovennævnte områder fokuserer du mest på, og er der mon nogen af dem, som du overser?

Lad os nærme os en bedre forståelse af, hvad der ligger i ”ledelse opad”, og hvad mellemlederen skal forholde sig til. En lidt frimodig definition på ”mellemleder”, som jeg læste et sted var: ”ham der skal æde lort og skide lagkager”. Jeg har også ofte hørt begrebet ”en lus mellem 2 negle”, og jeg er da personligt også stødt på en tendens til, at jo højere op man kommer i organisationen, des mere ”management” mødes man med, hvor dog presset fra bunden, primært handler om behovet for ledelse. Mellemlederen kan altså også være i en situation, hvor han – om nødvendigt – skal kunne omsætte mellem ledelse og management, og det kræver både stor fleksibilitet, indføling og manøvredygtighed.

Mellemlederen set ift. ”ledelse opad” kan groft set opdeles i følgende underområder:

  • Gøre chefen opmærksom på, hvilke krav han/hun skal opfylde, for at du kan levere din del.
  • At bidrage til strategi ”bottom-up”
  • Rette chefens opmærksomhed mod indsatsområder, som han/hun ikke har ofret tilstrækkelig med opmærksomhed
  • Klæde din chef på til at kunne træffe de bedst tænkelige beslutninger ud fra dine erfaringer, kompetencer og føling med organisationen
  • Være bindeled og sørge for at skabe sammenhangskraft i organisationen

Man vil måske ynde at kalde ovennævnte for ”kommunikation”, og det er nok mest pga. forskelle om, hvad vi lægger i begrebet ”ledelse opad”, at direktøren for Krifa gjorde indsigelser.

Mange mellemledere er i den situation, at de har været dygtige ”driftere” der derfor er blevet forfremmet. Men faren er også, at man både ender med samme driftsforpligtelse plus ledelsesansvaret, og det kan være en stor mundfuld. Det er her vigtigt, at lære sig kunsten, at uddelegere.

B. Hænger du selv fast i den daglige drift af din afdeling, og bliver reduceret til håndlanger og koordinator for chefen, eller får du løftet dig til lederniveauet?

Bogen ”At lede opad” af Annette Klausen Bengtsson foreslår, at man som mellemleder får præciseret følgende spørgsmål vedr. de beføjelser, som chefen er indstillet på at give:

  1. Følger der et budget med til afdelingen, som jeg har ansvaret for?
  2. Hvilke investeringer må jeg lave uden at spørge om lov?
  3. Må jeg indlede en fyringssag mod en medarbejder uden at spørge om lov?
  4. Må jeg selv give mundtlige og skriftlige advarsler?
  5. Er det mig, der effektuerer evt. fyringer?
  6. Er det mig der hyrer?
  7. Må jeg selv forhandle løn med mine medarbejdere?
  8. Har jeg konkrete mål, som kan måles?
  9. Må jeg selv godkende målene?
  10. Hvad er konsekvensen af, at jeg ikke når mine mål?

Mellemlederens 3 klassiske brølere er iflg. Annette:

  1. Mellemlederen gør det hele selv
  2. Mellemlederen undlader at lave alliancer
  3. Mellemlederen tager ikke sin rolle 100% alvorligt, og ser sit fagspecifikke område som mere væsentligt end sin overordnede lederrolle

C. Er der nogle af disse brølere du selv har begået, og er der ting du bør overveje?

Annette Bengtsson lister 5 ting, man aldrig skal gøre som mellemleder ift. sin chef:

  1. ”Trække bukserne af sin chef” i offentlighed
  2. Være overdrevet loyal overfor chefen
  3. Blande sit ego ind i ligningen (at sætte sine egne interesser over organisationens)
  4. Manipulere egen vilje igennem (for egen vindings skyld)
  5. Fedte for sin chef

Og jeg fristes til at tilføje et punkt nr. 6:

At falde i loyalitetsfælden, og at blive mere tillidsmand end egentlig mellemleder

Sammenfatter, om end lidt forenklet, kan man sige, at du har succes som mellemleder, hvis:

  • Din chef har tillid til dig og giver dig friheden til at lede
  • Din chef lytter til dig og involverer dig i strategiske beslutninger
  • Dine medarbejdere er aldrig i tvivl om, at du er deres leder

D. Opfylder du samtlige 3 ovennævnte succeskriterier lige godt?

Nu hvor vi forhåbentlig er på samme side mht. hvad der ligger i begrebet ”ledelse opad”, sidder I måske med spørgsmålet om, hvordan I så bliver bedre til det? Det første store skridt er at forstå og anerkende begrebet og de bidrag der knytter sig til det, at være mellemleder. Men der er også en række ”hemmelige våben”, som jeg vil gennemgå i plenum på vores møde i vores IT ledelsesgrupper, Vest den 5. marts og 10. april Øst. En kort oversigt over disse følger her:

  1. Synet på ”messengers” i generative vs. bureaukratiske og patologiske organisationer (Westrum)
  2. Professor Gary Yuki’s 7 gode råd
  3. Kend din chef og målret din kommunikation (repræsentationssystemer)
  4. Anerkend hvilken overlegenhed der ligger i personlige relationer fremfor at spille ”argumentationstennis”
  5. Måden at give chefen feedback på
  6. Skær ned på information opadtil (less-is-more)
  7. De 7 initiativtrin, indflydelses og bekymringscirklen (Steven Covey)
  8. Brugen af præsupponerede spørgsmål (sproglige forudsætninger)
  9. Accepten af de politiske udfordringer der følger med rollen

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *